田端信太郎さんが語るマネジメント論の要約

「マネジメント」とは

生産性をあげるためにボトルネックを把握し、
その改善のために現場の状況をふまえて、
今現場が前提としている制約条件を
トータルで生産性を上げるように
生産要素や経営資源を最適に配分しなおすこと

間違ったマネジメント

世間でよくある例。

人を管理する、指導する、いばる、監視する

大間違い。

コロナで業務の見方を根本的に見直す時期に、マネージャーや管理職が本質的に何をするのか。

スクショ撮るとか仕事しているか細かく確認するとかのごっこをしている奴がいる。

本当のマネジメント以降に説明する。

レストランの店長で例える

マネジメントは何をINして何をOUTするのか理解していないといけない。

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労働生産性を上げるのがマネージャーの仕事

出すべきアウトプットは「おいしくてあっかい朝食をリーズナブルに提供」

より少ないINPUTからより多いOUTPUTをどう引き出すか。

倍の時間働いたから倍の成果出したのは当たり前だし、人数を倍にしたら売り上げが倍となるのは当たり前。マネージャーとしての付加価値はない。

労働生産性＝アウトプット／インプット

この労働生産性を上げるのがマネージャーの仕事。

以降は、労働生産性をどのようにして上げるか。

ボトルネックに対応する

「リミッティングステップ」

ザ・ゴールでは、「ボトルネック」と呼ばれている。

朝食メニューとして、

ゆで卵
トースト
コーヒー

卵を茹でるのが時間がかかるのであればそれがボトルネックとなる。

客数を増やせば売り上げが増える。そのために何をすればいいか。

茹で卵をアウトプットとすると、生卵がインプット。生卵を茹でるから、茹で卵になる。その場で茹でるという工程が本当に必要なんだろうか？

あなたの店のウリが何なのか、差別化の厳選が何なのかになっていく。マーケティングやブランディング的にパンであれば、茹で卵で差別化する必要はないのに、それがボトルネックになっているのであれば前の日の晩に茹でておくという対応もあり。

お客が望んでいるものと提供したい価値とボトルネックを突き合わせていくことがマネージャーの仕事。

ケースバイケースで調整する

繁盛して人が増えてきた場合、自分一人では調整する必要がないが、店員を増やしていくと、どう言う風に役割分担をするか。

一人の店員が一人の客を担当するというやり方もある。トースターが空くのをまつと行列になる場合がある。この場合は、トースターの能力がボトルネックになる。

どうすればいいか。

トーストを焼く担当を決めて、トーストをとにかく焼く。そうすると卵を茹でるペーストトーストを焼くペースが合わない場合は、トーストばっかり余る。分業した場合は、全体的な観点から調整するのもマネージャーの仕事。

５人から１０人になった場合には指示を出す人間のほうが大事になってくる。

トースターを購入するのもあり、設備投資の話。マネージャーがそれに気づいて稟議をあげるのも典型的な仕事。

ボトルネックを解消するために必要なリソースをは何か。

文脈に依存してケースバイケースを考えるのがマネージャーの仕事。

1 on 1でボトルネックを発見する

本当のボトルネックを探すところが1 on 1の目的である。改善の余地があるこを発見する。

OUTPUTを考え直す

本当に先にあげた３点セットが必要なのか？トーストは本当に必要か？自分たちの提供価値をたまに考えてみるのも本質的なマネージャーの仕事。戦略自体を見直す。

ボトルネック解消のための研修はあり

研修が大事なのは、社員の知識不足スキル不足が本質的なボトルネックであればそれを解決する手段になるから。でも実際に多いのは、現場でのボトルネックを解消するべく研修するのではなく 人事の自己満のための研修であるから問題。

遙かなるマチョジニア

マッチョXエンジニアを目指すブログ

要約　「そもそもマネジメントとは、何をすることなのか？〜マネージャーの役割とは何か？〜」